工程企业风险管理再认识

在有关“企业风险管理”的一次研讨中,来自一家美国上市工程公司的代表讲到,该公司在为中国公司提供项目管理咨询服务时,在合同中明确规定,美国公司人员不到中国公司的项目现场,即使是在现场指导“只动口、不动手”也不行。

工程企业风险管理再认识

笔者当时第一反应是这样的规定有悖常理,咨询服务到项目现场亲临一线是无可厚非的,为什么要作这样的硬性规定?美国公司代表对笔者解释,因为这类项目的风险很高,作为提供项目管理咨询服务的美方公司,应该是独立的第三方。但是如果公司人员到了现场,就有可能被认为是参与了这类项目的实际操作,就要承担相应的法律责任。如果因为这样的法律责任而面临诉讼的话,作为上市公司,无论诉讼的结果如何,美国公司的损失将远远大于咨询服务的收入。

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听完解释,笔者深切感受到,风险管理已经融入了这家公司的方方面面。大到战略,这家美国公司有着开拓中国市场的发展战略,但是为了控制风险,宁可放弃合同;细致到项目实施层面,严格划定了项目管理咨询服务中的红线,谁也不能触碰这样的红线。这也促使我们思考,到底什么是风险管理的本质、如何让企业的风险管理真正落地?

笔者认为,简要来说,风险的本质是“不确定性”,风险管理的本质在于把握威胁与机遇之间的微妙平衡。如果这种不确定性是企业可以控制的,那么就有可能转化为机遇;反之,就是一种威胁。

工程企业风险管理再认识

具体来说,风险管理的特点包括:

(1)体系性。企业应该建立总体的风险管理体系,这样的体系在层次上应该涵盖企业的战略、项目群管理、项目管理、运营管理等不同层面;在内容上应该包括企业的风险管理原则、方法、流程、工具。

(2)动态性。风险管理应该是持续动态的,对风险进行持续的识别、评估、计划、监控,以及关注相关的次生风险和剩余风险,而不是仅仅在项目投标或者实施策划阶段做风险管理工作。

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(3)综合性。国际工程项目的风险管理涉及国际政治、经济、社会、工程技术、法律、环境、文化、管理、财务税收等多个领域,如果企业不具备综合性能力,就会出现不知道自己“不知道”的盲点,这是最为可怕的风险。

(4)量化性。进行风险管理是需要投入的,这种成本必须量化。而另一方面,风险管理的效益也是可以量化的。要让员工真切地看到风险管理的成果,这就需要设定风险管理可测量成果的关键绩效指标(KPI)。

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正是基于对风险管理本质的深刻理解,长期雄踞美国《工程新闻纪录》(E N R)国际最大承包商225强榜首的德国豪赫蒂夫公司认为“风险管理是可持续发展的基础”。另外一家国际承包商巨头瑞典实堪时佳公司也指出,风险管理体系并不是要规避所有风险,而是要能够识别、管理、定价量化这些风险。

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